Nell’immediato secondo dopoguerra, gran parte dell’industria del Giappone si trovava in gravi condizioni, poiché il Paese era uscito sconfitto e stremato da un conflitto devastante. Quando Toyota, produttore giapponese di automobili, nonostante la crisi è riuscita a diventare leader mondiale di settore, il suo metodo ha fatto scuola; è stato dunque coniato il termine inglese “lean management”, per definire un’organizzazione snella ed efficiente, in grado di produrre e distribuire senza sprechi, difetti o eccessi, e che mira a massimizzare il valore per il cliente, puntando ad un processo fluido e senza interruzioni.

 

“Fare di più con meno” è la base di questa metodologia, volta ad utilizzare le risorse disponibili per incrementare la produttività in fabbrica: si ottimizzano le scorte di materiali e si riduce al minimo il tempo di attraversamento fra una fase di lavoro e la successiva; lo strumento utilizzato si chiama kanban, un cartellino colorato che accompagna i semilavorati, in appositi contenitori, lungo la linea di produzione.

 

Dal Paese del Sol Levante, ove ha origine negli anni ’50-’60, l’organizzazione snella è stata importata anche in Europa, presso aziende produttive di diversi settori, non solo automotive e non solo industriali. Si è fatto strada dunque il “lean office”, applicabile anche alle società commerciali, di servizi, e negli ultimi anni in via sperimentale anche agli enti pubblici. In questi ambiti si prevede il coinvolgimento di tutti i dirigenti e dipendenti, chiamati a costituire piccoli team di lavoro, possibilmente interdisciplinari, che formulano e presentano idee e spunti di miglioramento, volti a rendere più efficiente la struttura. Riduzione dei tempi di evasione delle pratiche, mappatura e revisione dei processi operativi, digitalizzazione di attività e flussi di dati e comunicazioni, questi sono gli ambiti più interessanti su cui la fantasia dei dipendenti, pubblici e privati, si è sbizzarrita, con un occhio attento alle esigenze del cliente finale, che chiede risposte certe, rapide e semplificazione delle procedure.

 

Dopo un’attenta selezione, basata su criteri di fattibilità ed impatto, un terzo dei progetti proposti solitamente diventa realtà, viene dunque implementato offrendo benefici tangibili all’organizzazione, ed un riconoscimento ai team di lavoro più impegnati e brillanti.

 

Kaizen significa miglioramento continuo, indicando di fatto il proseguimento nel tempo di progetti che mantengono ed accrescono l’efficienza degli uffici, continuando a generare piccole grandi idee di sviluppo e di crescita organizzativa.

 

In questo particolare momento storico, il Toyotismo può aiutarci davvero, a contenere gli sprechi, ad ottimizzare le risorse, a far leva sui nostri punti forti, a contenere le difficoltà, ad ascoltare ed implementare con buon senso i suggerimenti dei nostri colleghi e collaboratori.

 

Un nuovo punto di partenza, snello per definizione.