Leader di ieri e di oggi, un equilibrio complesso per traghettare le aziende attraverso le generazioni
Uno degli aspetti più dibattuti, complessi e meno strutturati nel mondo aziendale è il passaggio generazionale.
Talvolta obbligato, talvolta subìto, non di rado improvviso o al contrario talmente dilazionato nel tempo da risultare inefficace a garantire la governance e il prosieguo dell’attività d’impresa.
L’85% delle aziende del nostro Paese è ancora oggi a conduzione familiare e le stime confermano che meno del 30% di tali compagini sopravvive al primo passaggio generazionale.
La seconda transizione fra eredi riduce al 10-15% il numero delle imprese che rimangono attive e competitive sul mercato, nelle mani della medesima famiglia imprenditoriale.
Figli e nipoti spesso non reggono il confronto, psicologico, tecnico, umano, attitudinale, col genitore o nonno imprenditore: devono dimostrare di più e spesso imporre nuovo stile e nuove idee, circondati dalla diffidenza dei dipendenti storici che ritengono il giovane (o non più giovane) erede meno brillante ed attrezzato rispetto al geniale fondatore, a suo tempo in grado di sviluppare dal nulla prodotti, squadre e fabbriche, esercitando una leadership naturale.
Eventuali lauree, master ed esperienze internazionali dei blasonati figli e nipoti non bastano a guadagnare il riconoscimento dei propri avi e la stima di collaboratori e clienti.
Il passaggio generazionale nell’impresa, quando i tempi lo consentono, può essere tuttavia opportunamente preparato e gestito: vi sono manager a tempo e consulenti specializzati in grado di supportare i diversi attori, i padri che debbono esercitarsi al dialogo intergenerazionale, all’ascolto e alla delega consapevole, ed i figli che possono percorrere l’azienda “dal basso”, con la dovuta umiltà e il necessario rispetto per il passato, ma con uno sguardo attivo e attento all’innovazione, presente e futura.
Gestire un’impresa, oggi, richiede comunque competenze specifiche e qualità individuali, volontà, lucidità, perseveranza ed esperienza nell’affrontare situazioni di mercato turbolente e instabili; avere a disposizione un tempo adeguato a disporre il passaggio fra generazioni permette di coesistere alle figure più esperte e ai più giovani, bilanciando conoscenza storica e desiderio di rinnovamento.
In alcuni casi, tuttavia, il trasferimento dell’impresa agli eredi risulta improvviso e inaspettato: la transizione al vertice va gestita in tempi rapidi e senza un preordinato passaggio di consegne. Il successore non è stato designato o non è ancora pronto a guidare l’azienda, oppure vi sono più eredi in lizza fra cui non è possibile operare una scelta nell’immediato.
In queste circostanze è dunque quasi obbligato il ricorso a più manager estranei alla famiglia – scelti con criteri opportuni ed eventualmente con il supporto di società di selezione dedicate – che traghettino l’azienda in salvo verso la generazione successiva.
È fondamentale in queste fasi non confondere i ruoli della proprietà e dei soci con quelli di governo e di gestione e non rimanere ancorati a disegni organizzativi e percorsi decisionali di un passato che non ritorna e che non è più attuale.
Altro scenario possibile è la cessione di parte delle quote societarie a un fondo di investimento, che può fornire nuova linfa finanziaria e di sviluppo del business, controllando l’azienda tramite manager di propria fiducia.
Alla fine del 2024 si registrano circa 2.400 aziende del nostro Paese nel portafoglio dei fondi di private equity e venture capital; il dato è in continua crescita, per quanto riguarda le piccole medie imprese italiane ad alto valore aggiunto.
In ogni situazione e circostanza queste transizioni non sono da considerarsi “momento” ma “processo”, da seguire e monitorare in tutte le sue fasi e con gli opportuni indicatori.
Dialogo e performance sono dunque fattori imprescindibili per il successo a lungo termine delle organizzazioni, creature vive alla ricerca di un leader autorevole e deciso, attraversando le generazioni.
Tratto da: Dentrocasa Novembre 2025
